Crono vista dagli occhi del CTO (parte 8)

Continua il racconto sulla storia di Crono, vista dagli occhi del CTO. Se ti sei perso l’episodio precedente di questo racconto ti suggerisco di recuperarlo qua Crono vista dagli occhi del CTO (parte 7) prima di procedere. Let’s go!

Siamo a marzo 2024 e, dopo un inizio dell’anno entusiasmante, sono emerse alcune difficoltà che in quel periodo dovevano ancora essere risolte.

Come già raccontato ampiamente nel capitolo precedente, alcuni componenti del team, assunti nella prima fase di strutturazione, hanno deciso di cambiare lavoro. Riassumendo, possiamo dire che mancava un allineamento tra la modalità di lavoro tipica di una startup (con relative difficoltà) e le aspettative di queste persone, che comunque hanno dato il loro massimo per la durata della collaborazione.

Questo, inevitabilmente, ci ha portato a dover ritornare alla ricerca di nuove persone per sostituire gli uscenti e allo stesso tempo espandere il team per ricoprire altri ruoli strategici per la nostra fase.

Difatti, il secondo importante problema emerso durante l’inizio dell’anno era legato alla gestione dei clienti, in particolar modo di quelli più grossi, che richiedono una maggiore dedizione per avere la certezza che l’adozione della nostra applicazione sia supportata nel migliore dei modi.

Crono è un software che ricopre un processo lavorativo aziendale, ovvero quello delle vendite outbound. É facile immaginare che la vendita venga fatta da tutti allo stesso modo, invece ci sono enormi differenze a seconda del tipo di azienda, delle dimensioni, del settore e dell’esperienza delle persone.

Quando qualcuno sceglie il nostro software decide di adottare anche un’impostazione di lavoro che in certi casi si integra bene con quella esistente ed in altri casi meno. Ovviamente con un po’ di lavoro (e pazienza) anche per i clienti che partono da processi destrutturati o sovrastrutturati si riesce ad instaurare un’impostazione efficiente ed efficace supportata dall’introduzione di Crono.

Questo lavoro è in carico al reparto di Customer Success e richiede una figura che se ne occupi attivamente a tempo pieno, sia per velocizzare l’attivazione dei clienti grossi, sia per gestire le più disparate richieste dei clienti piccoli.

Recentemente ho avuto modo di leggere l’articolo Startup in 13 Sentences del mitico Paul Graham (per me una continua fonte di ispirazione e di apprendimento) dove al punto 6 (Offer surprisingly good customer service) spiega appunto quanto questo ruolo possa diventare un’arma fondamentale per le startup.

Anche per quanto riguarda la figura del Customer Success manager non è stato facile trovare la persona giusta che fosse allo stesso tempo veloce nel comprendere le logiche dell’outbound sales, il funzionamento di Crono e che avesse pazienza, disponibilità e proattività nei confronti dei clienti.

Oltretutto, dopo le precedenti esperienze non andate a buon fine con alcuni dipendenti eravamo un po’ scottati per la ricerca delle nuove figure (developers, sales e customer success). Sapevamo che c’era bisogno di andare veloci, ma non volevamo semplicemente coprire le caselle mancanti, volevamo trovare gente che fosse motivata come tutti gli altri membri del team e, anche se giovane, che avesse voglia di imparare e di mettersi in gioco.

Nel mondo startup si devono tenere ritmi lavorativi alti ma, grazie al fatto che la struttura aziendale è molto snella e le responsabilità sono ben distribuite, le soddisfazioni che si ottengono sono di gran lunga maggiori rispetto ad altri ambiti lavorativi.

Passano quindi varie settimane di colloqui il tutto mentre si lavora continuamente e con grande concentrazione allo sviluppo e alla commercializzazione del prodotto, grazie anche ad un rinforzo al team sales (benvenuto Conor).

Tuttavia, i nostri competitor non stanno a guardare ed oltre a quelli storici che continuano ad aumentare le loro funzionalità in quel periodo iniziano a spuntare due nuovi trend:

• Il primo, sulla spinta dell’intelligenza artificiale è quello dell’AI SDR: Il claim di questa tipologia di software è quello di rimuovere dalle aziende i venditori e rimpiazzarli con degli agenti virtuali che mandano messaggi su grande scala al posto delle persone.
• Il secondo, che emerge dalla continua necessità di trovare nuovi potenziali clienti nel mondo B2B è quello delle piattaforme di data enrichment, che aggregano tantissime sorgenti di dati e permettono di spendere crediti per trovare tutte le informazioni possibili sulle potenziali lead.

Nell’ambito software è facile generare hype su alcune tematiche, specialmente quando portano (o promettono) una grande innovazione rispetto ai software esistenti e, altrettanto facilmente, capita che certi trend emergano prima ancora di avere validato l’effettiva efficacia ed esigenza di quel particolare servizio o funzionalità. Oltretutto l’avvento dell’intelligenza artificiale ha velocizzato il processo di messa a terra di funzionalità innovative grazie appunto alle sue potenzialità ormai facilmente reperibili dagli sviluppatori come servizio (off the shelf).

Inizialmente ci prendiamo un breve periodo per osservare e comprendere l’evoluzione di questi trend. Sono soltanto una bolla? Funzionano veramente? Qual è il beneficio effettivo che portano agli utenti e cosa ne pensa chi li ha utilizzati?

Allo stesso tempo eravamo consapevoli che anche Crono stesse portando innovazione nel mondo dei software per outbound sales e tante delle funzionalità che questi nuovi trend valorizzano le avevamo già introdotte, in una certa misura. A differenza però di questi software emergenti, a livello di comunicazione e di conseguenza di user experience, Crono non rivendicava l’appartenenza ad una categoria ben definita portando confusione nei potenziali clienti che si approcciavano a noi per la prima volta.

“Ah fate anche voi automation, quindi siete un AI SDR?”
“Ehm… no, crediamo nell’importanza del venditore umano.”
“Vedo che anche con il vostro tool posso creare liste di contatti, siete una piattaforma di Data Enrichment?”
“Sì, ma non facciamo soltanto quello.”
“Che cosa siete allora?”
“Siamo Crono!”

In quel periodo ci siamo resi conto che questo tipo di conversazione non aveva più molto efficacia e che avremmo dovuto trovare necessariamente qualcosa che ci permettesse di darci un’identità ben definita che fosse facilmente comprensibile all’utente finale.

Insomma urgeva un periodo di brainstorming tra co-founder per condividere insieme le nostre analisi su quello che stavamo riscontrando e per definire i next step necessari per migliorare la nostra proposizione. Per fare questo cosa c’è di meglio di una settimana di retreat in una delle regioni più belle d’Italia?

Decidiamo di prendere quindi un volo per Cagliari, per poter lavorare insieme gomito a gomito e favorire l’influenza reciproca al fine di condividere una direzione di sviluppo comune. Lavorare da remoto in città diverse ti può dare tanti vantaggi ma è innegabile che la comunicazione, l’allineamento ed il fiorire di nuove idee migliora drasticamente quando si è tutti nella stessa stanza.

Inoltre, abbiamo scoperto che Cagliari è una città attivissima nell’ambito digitale: abbiamo avuto modo di lavorare in due diversi co-working (The Net Value e Opificio Innova) e di conoscere tante persone e realtà di altissimo livello. Soprattutto ci siamo innamorati dell’ospitalità dei sardi che ci hanno invitato e accolto nei loro uffici e portato a conoscere tantissime cose belle in questa città.

Anche se non è facile da credere, non abbiamo soltanto mangiato in quei giorni.

Abbiamo avuto l’occasione di comprendere meglio le difficoltà e le sensazioni che ognuno di noi stava riscontrando quotidianamente nel proprio ambito di competenza. Cosa pensavano gli investitori della nostra value proposition? Cosa percepivano i potenziali clienti? Cosa stavamo riscontrando dall’utilizzo degli utenti e che difficoltà avevano?

Come anticipavo poco fa, quando si lavora tutti nella stessa stanza si crea una connessione diversa rispetto a lavorare da remoto. Analizzando i nuovi trend emergenti, ma cercando di mantenere l’idea di software che abbiamo sempre voluto raggiungere, riusciamo a delineare quale direzione prendere sia a livello di comunicazione sia a livello di sviluppo per il periodo Q2 e Q3 (secondo e terzo trimestre del 2024).

Questi sono i punti fondamentali emersi a seguito di quella settimana:

• Favorire un approccio alla generazione di liste di contatti più veloce e ricco di informazioni (andando a strizzare un pochino l’occhio ai tool di data enrichment). Per ottenere questo avremmo dovuto necessariamente lavorare molto di più sull’integrazione con provider esterni e sulla qualità dei dati che ottenevamo dagli stessi.
• Aumentare il livello di automazioni, sia sugli aspetti operativi sia su quelli decisionali, fornendo queste funzionalità come estensione della capacità del singolo utente, non in sostituzione dello stesso. Abbiamo fatto questa scelta perché comprendiamo i vantaggi dei tool di AI SDR, ma siamo convinti che il venditore dev’essere supportato nel suo processo dall’intelligenza artificiale ma non sostituito.
• Migliorare le funzionalità di personalizzazione grazie all’intelligenza artificiale generativa e alla disponibilità di dati. Siamo da sempre convinti che un approccio di precisione alla vendita outbound, anche su una scala ridotta, abbia molta più efficacia di un approccio massivo e generalizzato. Crono deve supportare il reparto commerciale in questo processo e renderlo il più efficace possibile.

Al termine di quelle sessioni di brainstorming (e di una settimana intensa di lavoro) sentivamo di avere in mano la giusta ricetta e avevamo iniziato a delineare il piano operativo per metterla a terra nei prossimi mesi.

Ci godiamo l’ultimo weekend di primavera in terra sarda, cercando di recuperare un po’ l’energie per il prossimo rush che ci attendeva.

Tornando alla base continuiamo a lavorare a testa bassa mentre riprendiamo la ricerca attiva di nuovi Croners per coprire le figure mancanti.

Come primi feedback ci accorgiamo che la nuova value proposition inizia a riscontrare maggiore interesse verso investitori e potenziali clienti.

Per una startup è importante continuare ad evolversi sotto tutti i punti di vista. Per collegare i puntini con la parte iniziale di questo post, perché il ruolo di Customer Success è così importante? Perché permette di avere un feedback diretto dagli utilizzatori e, cercando di interpretare il loro livello di soddisfazione, si può capire cosa manca e come il servizio proposto dovrebbe risolvere i loro problemi (parlo al plurale, perchè spesso sono più di uno).

É importante quindi avere chiaro dove si vuole arrivare come risultato finale ma è indispensabile essere pronti ad analizzare i nuovi trend, capire le esigenze dei clienti ed essere veloci nell’iterare sulla comunicazione e soprattutto sul prodotto.

Cambiare a livello di comunicazione è ovviamente più veloce rispetto a cambiare il prodotto. Le nuove funzionalità richiedono tempo per essere progettate ed implementate e, per quanto in una startup si cerchi di lavorare in modo snello, dividendo il lavoro in sprint, occorrono alcune settimane per iniziare a vedere i primi risultati di questi nuovi sviluppi.

Questo comporta uno scollamento tra il reparto sales/marketing rispetto al prodotto, specialmente per quanto riguarda i risultati. Dopo avere preso la decisione sulla nuova value proposition i clienti non trovano subito il riscontro di queste modifiche all’interno del software, implicando un’inevitabile rallentamento delle vendite.

É difficile spiegare ad un potenziale cliente il concetto di “stiamo lavorando su questa cosa”. O meglio, il cliente lo capisce benissimo, ma se ha un’esigenza da risolvere in quel momento, la sua risposta sarà: “Ok, allora torno tra 2 mesi”.

In questo periodo possono emergere dei dubbi sul fatto di avere scelto la direzione giusta e che può spingere ad ipotizzare di modificare nuovamente la value proposition, prima ancora di averla messa a terra.

In quel momento però bisogna tenere ben salda la direzione presa. Da CTO ho insistito per lasciare il tempo al team di sviluppo di mettere a terra le modifiche stabilite, prima di pensare a qualsiasi nuovo cambiamento.

Il motivo è semplice: la direzione scelta è stata il frutto di un’analisi oggettiva sui trend tecnologici e sui feedback degli utenti ma per comprendere se sia la strada giusta bisogna prima metterla a terra, nel periodo più breve possibile e analizzare il riscontro degli utenti (“Build, measure, learn” tratto da The Lean Startup – Eric Ries).

In poche parole bisogna soffrire un po’, cercare di lavorare in modo veloce, tralasciando le cose non prioritarie, e concentrando tutte le risorse del team di sviluppo per portare in produzione queste nuove funzionalità il prima possibile.

Di conseguenza aprile e maggio si sono rilevati dei mesi sotto le aspettative in termini di risultati ma finalmente eravamo pronti per l’inizio di giugno. Le nuove funzionalità vengono subito molto apprezzate ed il nuovo flusso di lavoro migliora drasticamente le performance degli utenti e la percezione da parte dei nuovi clienti.

Questo ci fa capire che avevamo preso una strada giusta, sulla quale dovevamo continuare a costruire.

A giugno riusciamo anche a completare il team con due nuovi sviluppatori (benvenuti Dima e Nicu) ed un customer success manager (benvenuto Lollo) che da subito si integrano alla grande nel team e dimostrano di avere il DNA da veri Croner.

Per concludere, giugno 2024 si chiude come nuovo miglior mese di sempre in termini di fatturato, dandoci conferma sull’ottimo lavoro che stavamo facendo e sul miglioramento continuo della nostra soluzione.

Keep pushing.

Toplus.